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沃爾瑪攪局社區團購
盒飯財經 姚赟
03/15
社區團購似乎成為沃爾瑪的最新抓手。
本文來自于微信公眾號“盒飯財經”(ID:daxiongfan),作者:姚赟,投融界經授權發布。

沃爾瑪這座曾經建立在低價策略之上的王朝,已失去了過去強大的控制桿,在龐大的身軀的慣性,加速失控。


近期,沃爾瑪發布了2020年Q4財報,數據顯示,沃爾瑪歸母凈虧損為20.91億美元,較上年同期的凈利潤41.41億美元下降156.71%。同樣定位為倉儲式超市的Costco,在疫情下難逃凈利潤持續下滑的趨勢。但相比沃爾瑪,下滑有限。2021年Q2財報顯示,Costco歸屬于公司凈利潤為9.51億美元,上年同期為9.31億美元。


財報一出,兩者的官方解釋大同小異--疫情影響,線下客流受到直接沖擊,正在全力發展線上。然而沃爾瑪陷入困境的主要原因,并非突遭疫情這只黑天鵝。


4年內閉店80家,高管連番變動;2019年年底,制定的5年發展計劃,計劃在中國新開設500家門店和云倉,但擴張計劃執行數月后,不了了之,至今處于暫停狀態;上線小程序沃爾瑪到家,增長停滯;放棄使用巡視機器人掃描貨架和跟蹤庫存的計劃,中止了公司多年來為實現自動化所做的努力,移除在500間店中服役的貨架掃描機器人。


而社區團購似乎成為沃爾瑪的最新抓手。


據廣州日報報報道:沃爾瑪已經在全國范圍內試水其社區團購業務,并發展出10000多名團長。該業態目前尚未正式立項,主要是從現有員工內發展團長,通過微信群運營團購需求,并為消費者提供送貨到社區,團長處自提服務。


那么,沃爾瑪的社區團購是如何運營的?社區團購能救沃爾瑪么?沃爾瑪等傳統超商做社區電商,兩者基因是否匹配?


1

1萬人的員工團長


以彼之道還施彼身。


曾以“天天低價”屹立不倒的沃爾瑪帝國,正在受到來自四面八方的“低價”挑戰。經歷了電商帶來的線上渠道變革外,社區團購帶來的改變已經開始。


2020年10月,一個名叫“獲客推廣小能手”的公眾號,發布了一條社區團長招募令。這個公眾號衍生出了同名的小程序,這兩個賬號均以沃爾瑪LOGO為頭像。進入后,只要簡單兩步注冊后,便能申請到自己的推廣碼。


推廣碼的上方顯示“沃爾瑪到家”,中間的快捷購物通道為推廣者的二維碼,下方黃底紅字寫著“1小時快達”“門店直送”“14天無憂售后”三個醒目的標簽。



該小程序的頁面,乍看與大多數電商平臺或生鮮平臺相似:左邊是貨品類別,右邊是品類下的SKU。不同的是,貨品圖片、貨品名稱和規格、價格等常規項目外,在貨品名稱和價格之間,有一項獎勵金的標注。


如,價格1299元的物業冷暖風扇,通過該渠道推廣,有消費者下單購買后,獎勵金便是60元;如美素佳兒售價1368元的3段奶粉,賣出一項后,獎勵48元。


不同產品的價格和推廣力度,獎勵金額度不同。如在首頁中直接標注的“今日主推”下, 有1.28元、0.38元、1.02元不等獎勵金的產品,數據顯示,這些產品推廣數量均為1W+。


從貨品品類來看,沃爾瑪這有社區團購平臺主要推廣售賣的產品為家電、食品等標品,與主打生鮮等非標品的社區團購有較大的差異。


AI財經社曾在該平臺啟用初期的貨品價格與興盛優選作了對比。以同樣的商品為例,伊利金典純牛奶12盒,在興盛優選的價格是46.8元,在沃爾瑪到家上的價格是49.5元,滿99元-20元;300g/袋的達利園菠小蘿面包,前者價格9.99元,到家上同款19.8元,但買一送一。


核算后,兩者價格的優惠力度相似。



盒飯財經還發現,在“我的”頁面中有兩個重要的榜單,分別是門店推廣排行榜和戰斗力榜單。


點開發現,截止3月14日,戰斗力榜單本月前三的訂單額度分別為2512.02元、2422.13元以及2246.27元;門店推廣排行榜中,排名前三的為益陽桃花侖西路店、武漢徐東大街店和惠州西南大道店,獎勵金金額分別是2202件的11119.05元、2067件的27917.06元、1962件的10935.05元。


平臺開設之初的 “招募令”上曾寫著:正常做收入在1000~3000元,認真做收入3000~5000元,努力做收入在5000~10000元,月入萬元不是夢!


目前來看,排名第一的推廣者中,可能還未出現真正努力做的。


2

始于低價,成于供應鏈


物美價廉,是零售行業的宿命。


“應在每筆銷售中賺取微薄的利潤,而不是為了賺取豐厚的毛利而減少銷售量?!眲撌既松侥贰の譅栴D在數十年前,道出了改變全美零售商和顧客之間買賣方式的心法。而這也是沃爾瑪成立至今的經營策略--薄利多銷、天天平價。


但,同樣是低價,沃爾瑪要做的社區團購,更像一家不以生鮮為重點,如每日優鮮、美團買菜的生鮮電商。


招募團長、團長補貼、微信裂變推廣、私域流量運營,這些玩法,表面上來看,與社區團購極為相似。但,背后供應鏈的打法,卻是兩個截然不同的模式。這些團長與其說是團長,不如說是沃爾瑪私域流量運營下的引流官。


實際上,為了保持天天低價,沃爾瑪在各個方面都付出了極大的努力,力求把商品價格做到最低。


《復制沃爾瑪》一書中提到:低價是沃爾瑪一直秉承的經營戰略。一直以來,沃爾瑪不斷的強化這樣的信息:沃爾瑪的商品在任何時候都很便宜。沃爾瑪有意識地讓人們堆砌形成一種依賴,使之一想到沃爾瑪就會聯想到低廉的價格,而且讓他們確信不可能在其他地方發現更低的售價了,從而成為沃爾瑪的長期顧客。無疑,在零售行業,低價成了沃爾瑪的代名詞。


而沃爾瑪作為倉儲式超市,能做到低價的關鍵,便是低成本高效率的物流模式,以及對供應商的絕對控制權。


在沃爾瑪鼎盛時期,寶潔這樣的全球頂級企業,也不具備過多的議價權。


當年,新合并的寶潔和吉利年銷售額超過680億美元,是全球最大的消費產品企業,也是全美第17大上市公司。而沃爾瑪不僅是寶潔最大的客戶,其采購量比另外9家最大客戶采購量的總和還高。


《復制沃爾瑪》一書中還原了當時的狀態:雖然雙方表面上親密無間,大談建設性伙伴關系,但事實上,沃爾瑪控制著寶潔的生意。二者的關系或許的確是建設性的,但這種關系卻是建立在寶潔取悅于沃爾瑪的努力上。如果雙方的關系變化,對沃爾瑪來說不是什么好事,對寶潔來說則是大禍臨頭。


同樣,在很多產品品類中,沃爾瑪當年都是美國最大的銷售商。


數據顯示,在很多品類中,沃爾瑪的市場占有率已經達到20%甚至更高。全美國21%的玩具、23%的美容健康產品、27%的家用工具是在沃爾瑪賣出的。沃爾瑪對食品零售市場的占有率,在奧斯汀是14%,在達拉斯是25%,在沃斯堡則是30%。


在物流上,沃爾瑪采用成本風險轉移的方式,降低成本?!拔覀冑徺I,你們送貨。你們不送,我們不買。我們會給你們(供應商)帶來很大機遇,對此你會感到高興,但你們也得擔起很大的責任?!蔽譅柆敼俜皆鴮ν饪偨Y到。


在供應商方面,沃爾瑪要求供應商的報價必須是給其他商家的最低價,否則免談。在此基礎上,沃爾瑪以進貨量巨大、幫助供應商進入世界市場、現金結算等三個理由,要求供應商降價25%。


與Costco等倉儲式超市模式一樣,通過減少SKU、增加規模以及品牌帶來的渠道優勢,降低貨品的價格,為消費者帶來讓利。招募來的團長、推廣員,更多的是將其作為線上推銷員,貨物渠道和供應商未有任何改變。也就是說,從沃爾瑪社區電商的模式鏈條上來看,僅是最前端的門臉發生的改變,中后端的供應、渠道,依舊沿用了過去的老模式。


3

截然不同的兩種模式


沃爾瑪有三條定價策略:天天平價、讓利銷售和特惠商品;社區團購,則用便宜,占領用戶心智。


對消費者來說,后端如何操作、如何產生讓利的結果,并不重要,買到物美價廉的產品才是重點。但,后端改變效率和成本的玩法,往往關系著這一商業模式是否有未來,是否可復制。


近期,廣州市消委會發布的生鮮電商消費現狀調查報告。


報告顯示,從綜合各考察點的總體評分來看,百果園、盒馬鮮生、美團買菜等排名較靠前,而華潤萬家、錢大媽、沃爾瑪則排名后三位。其中,作為傳統大型連鎖商超,華潤萬家、沃爾瑪在線上平臺的總體表現只有60-70分,尤其在平臺功能方面得分最低,這意味著傳統商超在開拓線上平臺消費模式時,需優化平臺的功能及布局設計。



有趣的是,與沃爾瑪同在一個榜單上的,皆為采用前置倉模式的生鮮平臺,而非網格倉模式的社區團購。


3月9日,多家媒體報道,繼3月3日公布與盒馬試水網格倉業務后,申通方面今日對外表示,申通與盒馬開始就社區團購網格倉業務進行合作。申通作為代運營方,提供網格倉資源和配送服務。



隨著社區團購的發展,網格倉模式逐漸成型。


主流平臺紛紛采用的是“供應商--共享倉--中心倉--網格倉--團長”的四級倉配模式。


其中,供應商負責中心倉之前階段,社區團企業負責之后的階段。具體來說,供應商將貨品放入平臺的共享倉,平臺根據貨物預定情況,分別分配到中心倉、網格倉,而后,由網格倉負責將消費者提前預定的產品分發到門店,最終交到用戶手上。


不算個別社區團購平臺靠補貼、打價格戰,多數社區團購的玩法,依靠的是流程的改善,降低成本:用戶提前預約拼團,供應商交貨,平臺分發,團長接受貨物、對接消費者。


在這個模式中,供應商簡單的SKU,減少了庫存和囤貨的風險;因提前預約,平臺共享倉和中心倉快速的庫存周轉率,減少了庫存成本;分散的網格倉,覆蓋多家門店,共同分擔成本。


顯然,這一模式,與沃爾瑪倉儲式超市的玩法,截然不同。


其產業鏈可分為生產端、流通端和消費端,而沃爾瑪的模式,更接近到店+到家模式。通過渠道和流量的議價權和供應商的控制權,根據系統或者經驗提前采購多SKU的貨品,而倉儲成本基本在沃爾瑪。



“到家” +“到店”模式采用倉店一體化模式,包括線上巨頭向線下擴展和線下商超開通到家業務兩種類型,前者以盒馬鮮生、7Fresh為代表,后者以永輝超市、家家悅為代表。



該模式以前店后倉為多,門店是零售店面的同時也擔負了倉庫的職能,消費者既可以前往實體店鋪進行店內購物,也可以通過線上下單要求配送到家。


沃爾瑪顯然是第二種模式。


4

大象轉身


“我們不會被外界打亂節奏?!?/span>


2020年年底,沃爾瑪在深圳舉行發布會,宣布對旗下自有品牌Member‘s Mark進行全面升級,并重申預計到2022年底有40~45家開業及在建門店的擴張計劃。發布會上,山姆會員商店總裁及沃爾瑪中國副首席執行官文安德,穿著白色襯衫加深藍色西裝馬甲,在臺上堅定地駁回了外界的質疑。


用低價策略占領差異化市場,以供應鏈驅動高利潤反哺擴張需求,是沃爾瑪成立百年以來,一直的節奏。


AI財經社報道:2019年底,沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店、社區店被定義為沃爾瑪在中國未來發展的三個主業務,社區店是500家門店計劃中的重要力量。當時沃爾瑪表示,社區店已經看到盈利前景,即將向全國其他區域快速復制。


社區店已在2020年8月被放棄,山姆會員商店正在發力自有產品。發布會上,山姆表示自有品牌將進行包裝、質量、價格全方位升級,繼續踐行“會員第一”原則。此外,山姆還重申截止到2022年底,將有40-45家開業及在建門店。



疫情加速了線上化轉型的步伐,除了沃爾瑪,Costco、永輝、家樂福等傳統超商,也開始轉型,不斷嘗試。


“如果熱狗價錢變貴了,我會殺了你!”曾有人與Costco創始人Sinegal討論提高熱狗的售價,收獲的是一頓狠批。


CNN報道指出:Costco的CFO Richard Galanti 曾在2014年受訪時,被問到當年的熱門商品烤雞常年虧損的問題。他表示,當其他超市將烤雞價格從4.99美元漲到5.99美元,他們卻堅持原價。這意味著,光是烤雞這個產品,公司每年就得產生3千萬到4千萬美元的虧損。


Sinegal還表示,堅持不讓熱門商品漲價,是Costco的“謀生策略”。Costco為了管控烤雞、熱狗的售價,不惜自己開工廠整合上游。同時,在疫情期間,Costco堅持用物美價廉的招牌吸引客人,背后其實下了許多功夫。


CNN指出,過去Costco就因為想緩解成本壓力,另外也可以控制品質,欲擺脫對大型供應商的依賴。過去數年,Costco一開始招募農民,后來直接開了一家價值4.5億美元的綜合養雞場,囊括了孵化、飼料和加工等業務,每年處理約1億只雞。


自產、整合是多數大型超市對應風險的選擇。


沃爾瑪等大型傳統超商,或許并不貪圖利潤,嚴格地說,它或許也不貪圖權力,它貪圖的也許是控制。而目前賽道上的選手,往往T恤加牛仔褲,講著開放、更輕和共贏。


大象有自己的態度和節奏,但大象的轉身,總是緩慢且小心翼翼的。

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沃爾瑪 社區團購 傳統商超
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